刘树成:西方企业在经济衰退期的对策

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   西方企业长期趋于稳定经济周期波动的宏观环境中。每个经济周期,既有其不同的情况表表,又有其相同的很多底部形态。正如美国著名经济学家保罗·A·萨缪尔森所说:“这么有4个多 经济周期是删剪一样的。但它们有很多相似之处。其实都在一模一样的孪生兄弟,但可不还要看得出它们属于同一家族。”①从共性来讲,每个经济周期都中含着扩张与衰退两大阶段。在扩张期,整个社会经济生活活跃,市场需求旺盛,销售顺畅,生产趋升,企业趋于稳定较为宽松有利的宏观环境中;而在衰退期,整个社会经济生活沉闷,市场需求疲软,商品滞销,生产下降,企业趋于稳定紧缩恶劣的宏观环境中。在西方经济中,每次衰退既有破坏作用,又起着“自动调节”作用。在衰退期,很多企业亏损,陷入困境;很多企业破产,退出商海;很多企业站住了脚根,并在逆境中求得新的发展。这以后 “优胜劣汰”的企业生存原则。衰退既是对企业的无情挑战与考验,也是企业发展的机遇。衰退从有4个多 侧面推动着企业的技术创新,产品更新换代,组织调整与管理领域的革新。长期以来,西方企业在对付经济衰退中形成了一套做法。

   80年代末、90年代初,西方主要资本主义国家相继陷入了新的衰退。衰退持续了四五年。1994年起,各国经济先后步入回升。在这次衰退中,面对国际国内市场竞争日趋剧烈的新形势,西方企业采取了一系列对策。其中,有传统的对策,都在新的对策;传统对策中也中含了新内容。这次经济衰退,成为推动西方企业大规模经营革新的动力。从我国情况表看,在向社会主义市场经济体制过渡中,企业的经营自主权不断扩大,国外企业的很多有益经验是值得.我 借鉴的。西方企业在这次经济衰退中的种种对策,可归结为如下三个方面②:

   一、转换生产措施

   近些年来,西方的社会需求正在经历着新的变化。随着收入水平和心活档次的提高,随着现代科学技术的发展,.我 这么追求产品的复杂性与个性化。需求的变化冲击着传统生产措施 的变化。这次经济衰退,更成为本身强有力的“催化剂”。向新的生产措施 的转换包括:由传统的“提高企业生产波特率为中心”,转换为“以适应市场需求为中心”;由传统的“大批量、单品种、规范化”生产,转换为“小批量、多品种、个性化”生产;由传统的“大规模生产流水线”,转换为“灵活制造系统”,使生产线FMS化(Flexible Manufacturing System),都在人称之为“精益生产措施 ”。這個 生产措施 由日本丰田汽车公司首创。在这次经济衰退中,這個 生产措施 的转打上去为美国、英国、德国、韩国等国家很多企业,不咋样是大型企业摆脱困境、增强市场竞争力的本身重要对策。

   伴随生产措施 的转换,相应的是企业內部组织措施 的转换。在传统的生产措施 下,企业在组织上采用的是金字塔式的分层管理模式,或称“垂直体制”。在這個 体制下,产品由开发到生产、销售、直到售后服务等各个环节是相互分割的,因而对市场变化的反应很迟钝。在新的生产措施 下,“垂直体制”转换为“横向体制”。美国很多企业,把产品的开发、生产、销售和售后服务统一结合在“企业公司合作 生产小组”中;韩国很多企业,称之为“专业经营队”。它们一头对企业总经理负责,一头对市场消费者负责。有4个多 ,缩短了产品开发和心产之间的周期,缩短了生产和市场之间的距离。美国三大汽车公司之一的克莱斯勒汽车公司,实行了這個 生产与组织措施 前一天,开发研制新车型的时间几乎缩短了一半,开发费用更是大大降低。经过这次经济衰退,美国三大汽车公司(通用、福特、克莱斯勒)的产品质量刚始于超过日本,公司利润上升,市场占有率提高。

   二、强化市场销售

   市场是企业的生命。产品若被抛弃了市场,企业就无法生存。而市场“是竞争的市场、强者的市场,一起也是‘魔术’的市场、‘艺术’的市场。”堪称世界“销售大王”的美国麦当劳快餐公司前任总裁雷·克拉克的这句话,生动地表明了市场的性质和营销策略的重要性。不咋样是在经济衰退期,企业更是紧盯市场,采取种种措施 ,强化销售,解决产品积压。

   在强化市场销售中,美国企业向顾客实行了各种优惠措施 。本身传统的措施 是,利用重大的节目、纪念日和季节变换期,实行大减价。每逢这时,报纸的广告栏和电视的广告节目纷纷刊登与播送大减价的消息。本身新的灵活的降价促销措施 是,按产品生产日期自动降价销售。如在波士顿游乐城,有家菲林服装店,它挂出的服装价目牌上写着:“今天是9月1日,8月1日前出产的服装降价25%,7月1日前出产的服装降价80%”。這個 措施 大大加快了商品的流转与销售。还有本身新措施 ,是实行退款优惠。由销售商店发出“退款优惠券”,凭券可购买指定的商品;以后,购买者可将付款凭据寄给厂家;厂家便退款给顾客。這個 措施 ,对厂家来说,可不还要利用销售与退款之间的时间差,加快生产,减少企业对银行的负债和利息支出;对商店来说,可利用优惠券吸引更多的顾客,提高商店的知名度;对消费者来说,买了商品还可退款回来,何乐而不为。

   为了促销,西方企业正从“数量型经营”的旧模式,转向“质量型经营”和“服务型经营”的新模式。韩国企业家认为:企业的生存和发展取决于市场,市场的大小取决于顾客,而可不还要拥有顾客则取决于可不还要提供高质量的产品和一流的服务。为此,韩国的很多企业不仅把“让顾客满意”作为基本准则,以后把“让顾客感动”作为新的更高标准。比如,炎热的夏季,免费向购物者赠送驱暑的凉扇;寒冷的冬季,服务员在营业前一天,热情地给早到的顾客捧上一杯热饮。购买大件物品,不但送到家,负责安装与调试,以后一旦出了故障,有4个多 电话即可在短时间里登门维修。在1993年全球800家大工业公司中,按销售额排名第14位的韩国三星集团,其所属的三星电子公司,1994年6月,在其实行质量型、服务型经营新战略一周年之际,发出了《顾客新权利宣言》,宣布:为切实做到保证商品的质量、服务和安全,将商品免费保修期由有4个多 的一年延长为两年。为此,三星电子公司在今后三年内将追加投入800亿韩元资金、80万个工时、1万余名人力。在全球1993年800家大工业公司中,按销售额排名第12位的日本日产汽车公司,在这次经济衰退中,立即决定所有零售店周六、周日照常营业。按上述排名第8位的松下电器公司,一察觉景气恶化,立刻从总公司抽调大批技术人员和管理人员,到全国几千家本系统的零售店,协助服务与促销。

   三、大搞多边开发

   企业要摆脱逆境,求得新的发展,就要不断开发新产品,开拓新市场。以后,国外很多企业广泛开展多边化经营,以增强在经济衰退期的应变能力。很多企业在巩固自己的传统优势产品的一起,努力开发与本业相关的新行业、新产品,暂且断推进技术升级。日本松下电器公司在其总产品中,传统的家电产品所占的比率,由1978年的81%下降到1988年的45%;而非家电产品则由19%上升到55%。目前,松下正在向七个新领域拓展:音像、半导体、工厂自动化、办公室自动化、轿车微电子化、住宅空调和综合空调等。

   在全球1993年800家大工业公司中,按销售额排名第45位的新日本制铁公司,计划在1995年的产值中,钢铁产值占一半,其余产品的产值占一半。目前,新日铁正在向三个新领域拓展:生活开发、社会开发、微电子、信息通讯系统、新型材料等。

   在韩国,首家企业巨子三星集团,在其本业(电子业)之外,准备向汽车制造业发展。而韩国的汽车业霸主现代集团,则计划向钢铁业迈进。

   四、收缩经营战线

   上述对策讲的是企业在经济衰退期从本业出发,努力开拓相关的高新技术领域。与此正相反的是,很多企业为了对付经济衰退期而收缩经营战线。那些企业,在经济扩张期时,曾竞相插足与本业毫不相关的“旁业”。如在日本,有的饲料公司也去赶“泡沫”浪头,热衷于投资兴建度假村。而到了经济衰退期,立即从撤退,回归本业,以解决更大的损失,确保自己原有的优势。

   五、几滴 裁减冗员

   在经济扩张时,企业生产任务饱满,往往几滴 增员;而到了衰退时,随着生产任务缩减,就要几滴 裁减人员,减少人工成本的支出。这是西方企业对付经济衰退的有4个多 老措施 。在这次经济衰退中,美、日等国企业的有4个多 新特点是,不仅几滴 蓝领工人被解雇,以后很多白领职工以及高、中级经理人员也进入了被解雇行列。

   世界著称的日本式经营的“三大神器”,即日本企业雇佣制度的三大典型要点是:终身雇佣制、年功序列晋升制、发挥企业内工会的作用。在这次经济衰退中,日本传统的雇佣制度也在趋于稳定深刻的变化。过去,当经济陷入不景气时,企业通常不强行解雇工人,而采取很多“柔性”措施 。如缩减工时,增加假日,脱产培训,调往子公司工作等等。现在,则新添了很多“变通”性措施 。如实行“自愿退职”,给以高额退职金;把几滴 临时工作作为调整对象;在扩大退休队伍的一起,不招或少招新工人。为了调动在职人员的积极性,传统的年功晋升制也正在向能力晋升制转换。

   六、大胆革新机构

   在这次经济衰退中,日本的丰田、松下、东芝、索尼、日野、伊藤忠商事、冲电气等大企业,相继进行了重大的机构改革。最令人感兴趣的是索尼和松下这两大竞争对手,采取了本身截然不同的改革方案。索尼按照“分权经营”的思路,将十几块事业部和营业部合并为8个独立的分公司。各分公司享有较大的决策权。而松下按照“集权经营”的思路,将设置在总公司和事业部之间的“事业本部”一层后边机构撤销,以便总公司直接领导。这本身方案实为异曲同工。其改革内容,都在精简机构,其改革目的,都在为了建立更有波特率、更能灵活应变的管理体制。

   七、重金聘用人才

   企业的竞争,归根到底是人才的竞争,不咋样是高级管理人才的竞争。有了得力的人才,就等于抢占了竞争的制高点。在这次经济衰退中,美国很多著名的大企业为了渡过难关,打开新局面,不惜用重金聘请新的总经理。

   据美国《幸福》杂志最新宣布的1993年全球最大的80家零售商中,美国西尔斯公司按资产和年利润总额,均居首位:按销售总额居第2位。其雇用的职工总数40余万人,商业网点遍布美国城乡,遍及西欧、北美和拉美。该公司于1974年在芝加哥建起的西尔斯大厦,是世界上最高的摩天大楼。然而,在强手如林、竞争无情的市场环境下,该公司从1983年起陷入滑坡趋势,直到美国这次经济衰退期中的1992年初,仍巨额亏损,濒临困境。在此险情下,公司董事长爱德华·布伦南下决心物色一位出色的总经理。于是,以任期三年,工资、奖金和股票总计900万美元的高报酬,把正准备去另一家公司就任总经理的阿瑟·马丁内斯“挖”了过来。马丁内斯上任后,大刀阔斧地进行了一系列改革。仅几块月,该公司在连续近十年亏损后,起死回生,扭亏为盈,并使公司股票连续升值,重振了昔日雄风。马丁内斯的一项重大措施 是:精简机构,收缩战线,关闭113家分公司;裁员8万人,占雇用人员总数的1/8;解聘经理人员4千名,占全体经理人员的1/4。

   八、削减经费开支

   这是西方企业在经营环境恶化时普遍采用的本身“紧急避难”式,或“快速反应”式的对策,以求立即见效,在短期内即可改善收益情况表。上述美国西尔斯公司,其营销中的一张“王牌”是每年向全美和世界各地发行8000万份《商品目录册》。在美国,这是除《圣经》以外发行量最大的本身印刷品。但为此公司每年也要付出一笔巨额的印制与发行费用。新任总经理马丁内斯上任后的另一项重大措施 ,以后 忍痛割爱,下决心撤销《商品目录册》。日本丰田汽车公司还印发了一本手册给职工,叫石《节约经费支出事例选编》,告诉职工咋样厉行节约。

   注释:

   ① 萨缪尔森:《经济学》第12版,上册,中译本,中国发展出版社1992年,第313页。

   ② 本文所用案例主要参考以下文献:谷律:《搞笑的话美国经济回升》,《人民日报》1994年6月1日。张勇:《从“泰勒制”到“精益生产”》,《人民日报》1994年6月27日。吴振英:《西尔斯公司起死回生记》,《美国大观》1994年第6期。闫海防:《日本企业咋样在逆境中发展》,《经济日报》1994年6月22日。董迎:《日本企业经营新变化》,《中国工业经济研究》1994年第8期。刘景竹:《九十年代日本产业底部形态的高级化与企业经营战略的变化》,《世界经济》1992年第6期。曹世功:《韩国大型集团企业的变化》(1-6),《经济日报》1994年8月14、15、20、22、23、24日。

   原文来源:《世界经济》(京)1995年第01期 第28-31页

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